Dans nos deux précédents articles, nous vous avons raconté la phase d’amorce du changement et celle de l’instauration de la confiance chez HCLT. Lors de ces deux premières phases (qui ont duré deux ans), Vineet Nayar a permis à son entreprise tout d’abord de se regarder dans le miroir, puis de développer plus de transparence, ce qui a permis d’installer la confiance. Les résultats obtenus sont une plus grande quantité de contrats signés, donc un succès commercial.
Mais Vineet Nayar estime que ce qu’il nomme ces « bricolages » ne sont pas suffisamment ambitieux pour réellement transformer son entreprise. Sa crainte est qu’HCLT se repose sur ses lauriers et se contente de petites victoires alors qu’elle pourrait être plus ambitieuse en se transformant profondément.
« Inverser la pyramide organisationnelle :
construire une structure du changement »
Vineet Nayar analyse l’industrie des technologies de l’information et cherche à savoir ce que sont les nouveaux besoins clients, ce qui est moteur, les freins, les attentes, les besoins du marché, etc. Selon lui, la zone de création de valeur est dans l’interaction sur le terrain entre les collaborateurs et les clients ; et les structures hiérarchiques existantes entravent le travail des équipes de terrain, au détriment de la création de valeur.
À partir des questions remontées dans le U&I, Vineet Nayar prend aussi conscience que de nombreux collaborateurs s’interrogent sur le sens de leur relation à leurs managers. « Pourquoi rendre des comptes à tel manager (loin de moi) alors que je devrais plutôt rapporter à une personne qui m’aide à produire ? », « Les ressources humaines ne devraient-elles pas me soutenir ? »…
Son objectif devient alors celui-ci : adopter l’approche d’une pyramide inversée, qu’a posteriori il nommera « Employees First, Customers Second » (EFCS).
Le principe est de faire en sorte que les patrons rendent des comptes à la zone de création de valeur, de la même façon que la zone de création de valeur rend des comptes aux patrons. Et l’enjeu principal est de mettre la collaboration au cœur de l’organisation. Cette démarche, intégrée à l’organisation devra devenir « vitale » afin qu’il ne soit plus possible de revenir en arrière.
Vineet Nayar précise cependant que le projet n’est pas d’abandonner toute forme de hiérarchie, car celle-ci permet la discipline et la fiabilité dont les organisations ont besoin pour fonctionner correctement.
Le rôle (et l’importance) de la hiérarchie en entreprise
Dans les projets de transformation organisationnelle du type pyramide inversée, empowerment, etc., il est parfois imaginé que les lignes hiérarchiques et managériales pourraient être démantelées. C’est pourtant un maillon important, sinon fondamental, pour garantir le succès de ce type de démarche.
Le management permet de donner et de garder le cap dans les équipes au service du projet de l’entreprise. Il est chargé de veiller au respect des règles, permettant ainsi la prise d’initiatives et l’engagement des équipes. Il joue enfin un rôle majeur en soutien des collaborateurs pour leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ainsi, dans une logique de renversement pyramidal tel que la développe Vineet Nayar, le point n’est donc pas d’abandonner le management, mais plutôt de faire en sorte qu’il ait bien le « bon rôle » dans l’entreprise.
Et le sujet n’est donc pas tant de savoir s’il faut ou non garder une ligne managériale, mais plutôt de savoir quel rôle lui confier. Plus précisément de la positionner sur des activités managériales et créatrices de valeur pour l’entreprise.
Le projet de renversement de la pyramide chez HCLT vient de l’observation suivante : les services fonctionnels (RH, finance, IT, méthodes…) sont des services sur lesquels les salariés n’ont pas d’influence. Pour avoir une réponse, ou pour essayer d’influencer une décision, les collaborateurs doivent passer par leur direction, demander une validation par ce que Vineet Nayar nomme « la Main de Dieu toute puissante ». Avec dès lors, des managers de service support dont le rôle (et la crédibilité) est assis sur cette place d’intermédiaire, quand normalement ils devraient supporter les salariés et les soutenir dans la création de valeur.
Pour engager HCLT dans la voie de la pyramide inversée, Vineet Nayar met en place deux actions principales : la création d’un SSD et l’évaluation 360°.
La création du Smart Service Desk (SSD) :
Conçu comme un service clients interne, le SSD est un outil de gestion des problèmes en interne, sur le même modèle que le service mis à disposition des clients d’HCLT. L’objectif est de faire en sorte qu’un collaborateur puisse remonter sa problématique directement au département concerné afin de résoudre au plus vite les sujets bloquants entre les services fonctionnels et les salariés.
Le dossier créé par le salarié doit être géré dans un délai donné (délai qu’il a lui-même estimé nécessaire). Lorsque la réponse du service fonctionnel parvient au salarié, celui-ci peut décider de clôturer le dossier si la réponse lui convient, ou de demander des investigations supplémentaires si la réponse ne le satisfait pas.
Le SSD fonctionne comme un service clients ; il intègre 3 grandes catégories (Problème/Demande de renseignement/Requête de travail) ; et les questions peuvent être envoyées à n’importe quel service fonctionnel ainsi qu’à la direction générale.
Le système mis en place est bien au service de la pyramide inversée comme souhaité par Vineet Nayar, car loin d’être un simple outil de ticketing, il redescend le pouvoir aux opérationnels et repositionne les fonctions supports au service de ces derniers.
Les réticences :
Plusieurs responsables fonctionnels ont immédiatement manifesté leur inquiétude, craignant d’être vus par les salariés comme de « simples intermédiaires ». Ils redoutaient aussi que ce système donne l’impression que leur rôle n’était pas indispensable ou qu’il sape leur crédibilité s’ils ne parvenaient pas à répondre aux questions.
Les bénéfices :
Après quelques semaines de test, les premiers résultats positifs sont visibles :
- L’outil permet une plus grande transparence : les questions posées sont connues de tous, les délais de réponses sont officiellement annoncés et les solutions apportées sont partagées.
- La performance des équipes fonctionnelles a rapidement été démontrée : le nombre de dossiers gérés a augmenté et les services support sont devenus des vecteurs de lien chez HCLT, fluidifiant les relations entre les équipes de l’entreprise.
- Le SSD permet aux collaborateurs de se sentir mieux (ce que révèlent des enquêtes de satisfaction internes). La position hiérarchique n’a plus d’importance : ce qui compte c’est la demande, qui est entendue, quel que soit le collaborateur. Ce qui permet de réduire la frustration liée aux demandes non répondues et entraîne une hausse de la satisfaction.
La réussite du SSD a cependant révélé une faiblesse : quelques mois après sa mise en place, on pouvait recenser 30.000 dossiers par mois (pour une entreprise qui comptait alors 30.000 salariés…). Or si tous ces dossiers constituent une preuve de parole libérée et une vraie opportunité de résoudre ce qui ne va pas dans l’entreprise, ce système de résolution de problèmes n’encourage pas à être proactif, mais seulement réactif.
« Mieux qu’un dossier résolu : aucun dossier ! »
Les parties prenantes au projet ont alors engagé une analyse des dossiers remontés pour identifier leurs racines. Trois grandes catégories de problématiques surgissent :
- Un problème lié à une procédure insatisfaisante ;
- Une communication peu claire ou inadéquate ;
- Une mauvaise exécution ou mise en place des processus.
Cette analyse a permis de croiser les regards dans l’entreprise pour gérer en transverse des dysfonctionnements autrefois traités de manière cloisonnée. Et progressivement le nombre de dossiers ouverts a diminué.
Bouleverser la zone de contrôle avec l’évaluation à 360°
Toujours dans l’objectif de travailler les réflexions autour de la pyramide inversée, Vineet Nayar repense l’évaluation des managers. Il propose que les résultats de leur évaluation par les membres de leur équipe soient publiés et accessibles à toutes les personnes de la zone d’influence desdits managers.
Cette innovation n’est pas rendue obligatoire par Vineet Nayar, mais il décide de montrer l’exemple pour inspirer les managers et les amener à publier leurs évaluations. Selon lui, si un manager a une évaluation positive, cela boostera sa motivation et créera un esprit sain de compétition et de challenge. Si au contraire, une évaluation est plutôt négative, elle peut servir de miroir, aider le manager à voir la réalité en face et ainsi le convaincre d’évoluer.
Les questionnements sur la mise en œuvre :
Certains managers ont immédiatement exprimé leurs interrogations sur l’impact de la publication des résultats des 360° :
- Une bonne évaluation publique a-t-elle un rapport avec la popularité ?
- Comment garder le contrôle sur son équipe après une mauvaise évaluation rendue publique ? Comment conserver sa crédibilité ? Si un score est mauvais, peut-on ou doit-on rester à son poste ?
- Quelle relation entre cette évaluation et le bonus ou l’appréciation générale ?
Dans un premier temps, les publications de quelques évaluations ont permis aux réticents de se convaincre de l’utilité du dispositif. Et après quelques mois, les managers qui ne publiaient pas leurs évaluations passaient un message subliminal de « chose à cacher ». À tel point que progressivement, le champ de la publication s’est élargi au-delà même de la zone d’influence du manager. Le périmètre de publication pouvant aller jusqu’à près de 3.500 collaborateurs, y compris des collaborateurs indirectement concernés.
Par la suite, les questions portent moins sur la publication que sur la fiabilité des résultats :
- « une personne que je ne connais pas, peut-elle avoir un avis pertinent à donner sur mon management ? »,
- « Que faire si certains collaborateurs se liguent entre eux et décident d’influencer l’évaluation négativement ? »
- …
Vineet Nayar aborde ces problématiques sous l’angle de la confiance mutuelle et considère qu’il s’agit de s’astreindre à la plus grande objectivité pour évaluer un manager. C’est un donnant-donnant qui doit produire un cercle vertueux. Pour ce faire, il faut repenser les questions de l’évaluation des managers : par exemple, on ne demande pas « quel manager préférez-vous ? », mais « ce manager vous aide-t-il à accroitre la valeur que vous apportez au client ? »
Les bénéfices :
En premier lieu, pour les collaborateurs situés « au-delà des frontières de la pyramide » (c’est-à-dire hors de la ligne hiérarchique du manager concerné), ce système de transparence permet de développer la reconnaissance. Chaque collaborateur sait que sa voix compte et que son appréciation (juste et objective) peut faire changer les modes de management chez HCLT.
Le deuxième bénéfice est sémantique. Au lieu d’attacher de l’importance au concept de zone de contrôle (« je suis à la tête de xx personnes et je décide »), c’est celui de « zone d’influence » qui est valorisé (« mon management impacte xx personnes, qu’en disent-elles ? »).
Enfin, le 360° revisité permet d’envisager les feedbacks comme des moteurs de développement et non pas comme un moyen d’évaluation. En outre ce dispositif étant décorrélé des Ressources Humaines et n’ayant pas d’effet sur les primes, il peut être utilisé comme une source de développement des compétences.
Question de culture
L’idée de rendre publiques les évaluations 360° des managers représenterait dans la plupart des entreprises françaises un changement culturel majeur et cette transformation pourrait rencontrer des difficultés dans son acceptation.
Il est vraisemblable que des aménagements soient nécessaires pour adopter ce type de méthode en France. Par exemple, le fait de publier non pas des résultats individuels, mais plutôt les résultats statistiques par service, département ou direction. La compilation ainsi présentée permettrait de faire la lumière sur la contribution des différents services au projet de l’entreprise, sans risquer de mettre en cause des individus. Dans le même esprit, la formulation des questions doit être pensée pour permettre d’évaluer ce que les collaborateurs apportent à l’entreprise ; éventuellement d’apprécier ce qu’ils font ; en aucun cas de juger qui ils sont.
Nos conseils :
Privilégiez les circuits courts : une des difficultés propres aux services supports est de parvenir à concilier deux types d’activités dont le rythme et l’ordonnancement sont très différents : leur activité principale (paie, recouvrement, comptabilité, contrôle de gestion, etc.) et le fait d’avoir à répondre aux questions que leur posent les autres services et/ou collaborateurs. Afin de contenir le flux de questions et d’éviter qu’elles ne perturbent trop fortement leur activité principale, certains services sont tentés de refuser qu’on leur adresse directement les questions qui doivent alors passer par la voie hiérarchique. Les managers, notamment les managers de proximité, deviennent alors des intermédiaires, au détriment de leur propre activité.
Pour ce type de questions, il est possible (et à notre sens nécessaire) de mettre en place des outils comme le SSD chez HCLT. Cela déchargera vos managers de proximité de tâches sans valeur ajoutée et cela améliorera significativement le délai de réponse aux questions. Ce type d’outil peut d’ailleurs être complété par la mise en place de bots ou de FAQ internes qui facilitent l’accès direct des collaborateurs aux informations dont ils ont besoin.
Afin d’éviter la désorganisation des équipes qui ont à répondre à ces questions, la solution passe souvent par quelques ajustements simples de l’organisation du travail. Par exemple en désignant à tour de rôle une personne pour répondre aux questions, laissant aux autres membres de l’équipe la possibilité de se concentrer sur leurs tâches. Ou bien en programment des plages de travail où l’ensemble de l’équipe répond aux questions posées, permettant que le reste du temps soit pleinement consacré à l’activité principale du service.
Repensez l’évaluation de vos managers : aujourd’hui, la plupart des évaluations en entreprise se focalisent sur la personne (voire la personnalité) du collaborateur évalué. Or dans le cas d’un manager, ce qui compte avant tout c’est sa capacité à exercer les responsabilités qui lui sont confiées et notamment à mettre ses collaborateurs dans les meilleures conditions pour « bien faire » leur travail.
La pertinence de l’évaluation d’un manager réside donc plutôt dans l’analyse de sa contribution. Ce qui implique d’opérer un changement de point de vue : ne plus braquer les regards sur la personne, mais bien sur son travail et sur ce qu’apporte son travail. À ses collaborateurs d’abord, mais aussi à ses collègues et plus généralement à l’ensemble des services et collaborateurs de l’entreprise.
Dans notre dernier article, nous vous présenterons la phase 4 « Redéfinir le rôle du dirigeant : transférer la responsabilité du changement » et nous réaliserons une synthèse des bénéfices et limites de ce modèle.
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Cette série d’articles a été rédigée par Ludivine MORIN, avec le concours des membres du pôle Expérience Salariés : François ADAM, Oualid MEKARI et Noémie ROYER. |
