Comme beaucoup, vous avez peut-être été confrontés à la mise en place d’un CRM dans votre entreprise et vous constatez à regret que votre outil est mal ou sous-utilisé. Beaucoup d’argent dépensé, beaucoup d’énergie investie, une frustration accumulée, pour des résultats souvent en-dessous des attentes. Pas de panique, ça arrive plus fréquemment qu’on ne le pense et vous pourriez trouver dans l’accompagnement des changements une première solution. Explications avec Caroline Parent, experte Change et Frédéric Mitève, expert CRM chez Acemis.
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Caroline, Frédéric vous avez souvent été confrontés à des outils CRM qui ne remplissaient pas leurs objectifs. En quoi s’attacher à accompagner les changements au cœur même du projet CRM permet-il de garantir l’adhésion des équipes et donc de favoriser sa réussite ?
Frédéric Mitève : La mise en place d’un outil CRM touche à l’ensemble de la structure d’une entreprise. Dans les faits, ce sont bien souvent des projets qui concernent directement et indirectement de nombreux collaborateurs, de manière transversale, qui décloisonnent l’entreprise et qui portent en eux une dynamique de changement. Nouvel outil, nouvelles pratiques, nouvelles compétences, nouvelle organisation, difficile de ne pas penser « changements » ! En général, cette idée est plutôt bien intégrée. Ce qui est sous-estimée en revanche, c’est la profondeur des changements induits. Le CRM invite à repenser les structures, à décloisonner les services et cela entraine un certain nombre de bouleversements.
Nouvel outil, nouvelles pratiques, nouvelles compétences, nouvelle organisation : difficile de ne pas penser « changements » !
Du coup, surgissent parfois certaines réticences involontaires. Par exemple, l’outil peut être considéré comme facultatif par certains services (et c’est souvent le cas dans les services commerciaux), parce qu’il n’est pas positionné au cœur de leur chaîne de valeur. Pour le dire plus clairement, ce qu’on me demande de faire avec un CRM, je peux très bien le faire « dans mon coin » avec un téléphone et un agenda papier. C’est caricatural, mais ce type d’idées provoque souvent une perte de sens et un manque d’adhésion chez les utilisateurs, ce qui conduit à un rejet ou une utilisation dévoyée de l’outil. On voit immédiatement comment cela peut desservir la performance sur le long terme. L’accompagnement des changements n’est pas seulement une option facilitante qui permet de bien communiquer le projet aux équipes, c’est un prérequis indispensable à une bonne transformation. Tu confirmes Caroline ?
Caroline Parent : Absolument. D’ailleurs, on voit déjà aux mots que tu emploies qu’on est au cœur d’une problématique d’accompagnement des changements : sens, rejet, manque d’adhésion, sous-utilisation, dévoiement, etc. C’est le socle de notre approche Change : limiter les deux risques humains liés aux changements – le rejet et le dévoiement. On anticipe et on agit très en amont sur les idées reçues que les équipes risquent d’avoir à propos du nouvel outil.
D’accord. On comprend la nécessité d’intégrer un accompagnement des changements pour anticiper les réactions prévisibles des utilisateurs. Caroline, peut-être peux-tu nous rappeler en quelques mots la démarche Change d’Acemis ?
CP : Bien sûr. Je vais d’ailleurs commencer par évacuer une idée reçue ! L’accompagnement des changements : ce n’est pas uniquement former et communiquer. C’est bien plus que ça ! Pour Acemis, l’accompagnement sera réussi si chaque collaborateur comprend l’intérêt, la légitimité et l’urgence des changements, veut y adhérer, s’impliquer, s’en sentir responsable, et enfin, a acquis les compétences nécessaires pour intégrer correctement ces changements.
L’approche Change consiste à limiter les deux risques humains liés aux changements : le rejet et le dévoiement.
Dans le cadre d’une transformation CRM, le principal objectif du change, c’est de susciter l’adhésion des managers et des utilisateurs.
De façon schématique, notre démarche peut se résumer en 4 étapes principales :
La première étape est de se projeter dans le futur et d’imaginer la cible : comment sera la vie de demain pour les commerciaux, pour leurs managers, pour la Direction, une fois le CRM mis en place ? Quels bénéfices pourra-t-on en tirer ? Qu’aura-t-on à y gagner ?
Ensuite, on réalise un état des lieux de la situation actuelle, en identifiant et analysant finement les impacts prévisibles des changements sur les populations concernées. C’est le diagnostic d’impacts. Au cours de cette étape, on garde en tête que les changements sont de natures très différentes. Ils peuvent avoir trait :
- Aux métiers en eux-mêmes
Exemple : les commerciaux vont devoir renseigner quotidiennement les données en sortie de rendez-vous
- À l’outil
Exemple : la plateforme d’appels va devoir utiliser un outil différent
- À la culture de l’entreprise
Exemple : nous allons devoir partager des données entre services
Il est vraiment important de bien considérer toutes les populations, même les moins représentées en nombre, pour un état des lieux le plus complet possible.
Durant la troisième étape, on réfléchit aux différents leviers à activer pour accompagner chaque population, de façon différentiée, vers la situation cible à savoir la vie idéale de l’entreprise une fois l’outil CRM installé. C’est la construction du Plan d’Accompagnement des Changements (ou Plan Change).
Enfin, c’est la mise en musique du Plan Change ! On déclenche les actions et on pilote la mise en oeuvre.
CP : J’insiste car c’est important : pour activer les 3 leviers « Comprendre, Vouloir, Pouvoir » avec succès, un simple “coup de com” ne suffit pas. Si la communication et la formation figureront évidemment dans le Plan Change, elles sont insuffisantes pour un accompagnement précis et différentié par population.
FM : D’ailleurs, ça me permet d’évoquer un point sur lequel on échange souvent et qui nous semble toujours indispensable : le chantier Change doit démarrer dès l’étape de conception du projet CRM, et pas seulement à la fin, une fois l’outil recetté, pour juste communiquer et former les équipes.
CP : En effet ! Et cela se traduit notamment par l’embarquement d’un maximum d’acteurs concernés par l’outil, dès l’étape de conception : utilisateurs, managers, directeurs, etc. Dans les faits il faut aller chercher des acteurs de niveaux hiérarchiques différents, de métiers différents et les faire travailler ensemble. Et ça n’est évidemment pas toujours simple ! Mais c’est capital. Cela va permettre de croiser les regards, de comprendre les problématiques de chacun et d’être sûr de les prendre en compte. On va pouvoir construire un outil qui suit les lignes directrices et les objectifs du management tout en intégrant les réalités quotidiennes des utilisateurs. Le plus tôt on invite tous ces acteurs dans la démarche, le mieux ils s’approprient le projet, jusqu’à créer une communauté d’ambassadeurs qui pourra relayer la positivité de l’outil dans une logique de contagion positive !
On doit aller chercher des acteurs de niveaux hiérarchiques différents, de métiers différents et les faire travailler ensemble.
Du coup, le secret, c’est d’engager tous les acteurs, le plus tôt possible. Le ciblage des populations concernées serait donc un élément essentiel de la démarche ?
CP : Oui, c’est une sous-étape clé de l’étape 2 – Diagnostiquer les impacts. Il faut considérer aussi bien les populations importantes en nombre et impactées par le projet que les populations moins représentées mais tout aussi impactées. D’ailleurs, il y a un piège à éviter : le recensement des populations impactées ne doit pas se limiter aux utilisateurs de l’outil CRM.
FM : Il faut clarifier ce point parce que, si on construit la cartographie de ces populations uniquement avec une vision CRM, on va se cantonner aux utilisateurs « classiques » de l’outil, c’est-à-dire aux métiers : les forces de vente, le marketing et le service client. Le risque est d’oublier certains acteurs pourtant impactés et dont la résistance peut faire échouer la mise en place de l’outil à terme.
CP : Exactement. Notre démarche est justement là pour analyser la transformation dans son ensemble et sous tous les angles. Prenons une illustration. Des équipes commerciales nomades peuvent accueillir de façon très positive l’arrivée du CRM : agenda, préparation des rendez-vous facilitée, accès rapide aux données pendant le rdv, saisie en temps réel du compte-rendu… Cependant, le CRM engendre un certain nombre de tâches administratives affectées à des collaborateurs sédentaires (tâches qui, avant le CRM, étaient faites directement par les commerciaux). Cette deuxième population risque fort d’associer ce CRM à une charge additionnelle de travail et peu valorisante. C’est le diagnostic d’impacts exhaustif de toutes les populations (utilisateurs du CRM ou non, visibles ou non, sur toute la ligne hiérarchique) qui permet d’identifier ce risque de rejet. Une fois connu, il peut être couvert.
Le risque est d’oublier certains acteurs pourtant impactés et dont la résistance peut faire échouer la mise en place de l’outil à terme.
Merci beaucoup, c’est plus clair ! En revanche, toutes ces populations, avec des niveaux différents d’adhésion au projet, ça démultiplie les résistances et les blocages …
CP : C’est vrai que prendre le temps d’envisager les préoccupations de tous les acteurs peut sembler un peu décourageant mais je pense qu’il faut vraiment le voir comme une anticipation exhaustive des résistances. L’idée est de détecter les blocages le plus tôt possible pour les désamorcer avant qu’ils ne se répandent ou conduisent à une mauvaise utilisation de l’outil. Envisager les freins à travers la cartographie des populations permet de se concentrer sur les populations les plus réfractaires et d’apporter un traitement différencié à chaque groupe d’acteurs, en fonction des douleurs lui sont propres. Cela permet également de déceler les populations enthousiastes sur lesquelles on pourra s’appuyer si nécessaire.
L’idée est de détecter les blocages le plus tôt possible pour les désamorcer avant qu’ils se répandent ou conduisent à une mauvaise utilisation de l’outil
Ok, on abat beaucoup de travail en amont, mais avec une bonne méthodologie, on dresse une liste exhaustive des freins et on gagne du temps sur le long terme. Dès lors, sans rentrer dans le cas par cas, on peut peut-être détailler les freins rencontrés le plus souvent, d’après votre expérience à tous les deux, dans les projets CRM ?
FM : Pour moi le plus gros frein, c’est le décloisonnement. Le CRM est transversal, donc il invite des populations à travailler ensemble, alors qu’elles ne le faisaient pas avant. Et puis, il ne s’agit pas uniquement de décloisonner les gens, mais aussi les outils, les services, les territoires, et surtout, les données. En fait, un bon projet CRM se pense avec un objectif unique : offrir une expérience clients sur tous les points de contact. Côté entreprise, ça suppose de partager plus et d’homogénéiser les pratiques ; ça peut générer de nombreux blocages, au niveau de la culture, des habitudes de travail, des évolutions métiers, etc. Par exemple, sur le sujet spécifique de la donnée, on souhaite souvent que le CRM porte la vision 360 des clients, ce qui supposerait un accès libre pour tous les services à toutes les données d’un client. Par exemple, le marketing pourrait avoir à traiter de la donnée SI. Mais dans la mise en place, le décloisonnement de ces données n’est pas toujours évident, ce qui amène rarement au-delà d’une vision 180 des clients. Par exemple, les commerciaux en boutique ne prennent pas systématiquement en compte ce que font les clients en autonomie sur le portail ou sur l’application mobile. On est dans un cas typique de sous-utilisation de l’outil.
CP : Effectivement, le décloisonnement est un frein important et fréquent quand on déploie un CRM. Mais je vais vous en détailler d’autres qui sont importants à envisager :
Le décloisonnement, c’est l’impression d’être « fliqué »
« Mon manager et les autres commerciaux voient, en permanence, tout ce que je fais ». Pour des commerciaux, c’est la peur d’être “fliqué” par la hiérarchie et par ses pairs par exemple. En effet, la mise en place du CRM permet un meilleur traçage de l’activité, les managers ont accès aux données en temps réel, ce qui peut déstabiliser un collaborateur qui a l’habitude de s’autogérer. Cette totale transparence sert aussi un besoin de rigueur dans la saisie des données clients. Cela demande un effort de mettre à jour les données et renseigner son activité quotidiennement. Or cette rigueur n’était pas forcément exigée dans « l’avant CRM ». Si ce changement n’est pas accepté, l’utilisateur risque de dévoyer son usage du CRM : « je me bloque du temps tous les vendredis pour remplir le CRM et faire en sorte que mes indicateurs soient verts ». Utilisé comme ça, le CRM se réduit à un simple outil de reporting, et encore, avec un doute sur les données renseignées…
La perte d’efficacité
On peut aussi penser que certaines populations vont sous-utiliser l’outil parce que celui-ci n’a pas été pensé par et pour elles et ne s’adapte pas à leur réalité quotidienne. Et là, on touche au rapport des collaborateurs à leur efficacité, où comment l’utilisation d’un nouvel outil peut entraver leur efficience quotidienne. J’ai en tête cet exemple d’un conseiller qui va qualifier les demandes des clients avec des croix pour pouvoir passer rapidement à la page suivante parce qu’on lui demande un tas d’informations obligatoires qui viennent le ralentir alors qu’il est lui-même évalué sur sa rapidité de gestion des appels !
Le territoire réticent
Dans tous les projets avec déploiement d’un outil au niveau national et donc homogénéisation des organisations et des pratiques, il y a toujours un ou plusieurs territoires réticents. Et souvent, la hiérarchie résiste également. Elle oppose des arguments de performance ou d’exception difficiles à réfuter. Pas facile alors de convaincre les utilisateurs sans l’engagement de leur management local. Là, la seule solution, c’est vraiment d’intégrer les acteurs le plus tôt possible dans la conception de l’outil pour l’adapter à leurs spécificités territoriales.
Caroline, quelles solutions la méthode Change d’Acemis apporte-t-elle face à ces réticences ?
CP : Je me répète évidemment, mais c’est important : d’abord, pour minimiser les risques d’avoir tous ces freins, il faut embarquer les acteurs le plus tôt possible. Et particulièrement aux étapes de conception et de recette.
Ensuite, il est primordial de donner du sens à tous en communiquant massivement et régulièrement sur le projet : objectifs, enjeux, bénéfices, risques, trajectoire, prochaines étapes…. Une idée peut être de faire témoigner les acteurs embarqués dès la conception (on peut par exemple imaginer de faire une vidéo de présentation du CRM dans laquelle ils raconteraient, phase après phase, la genèse du projet et leur participation aux ateliers de conception)
On n’échappera pas, bien sûr, aux actions spécifiques pour les traitements différentiés :
- Ateliers participatifs pour tirer le fil de blocages et identifier les causes racines
- “Vis ma vie” en immersion dans les métiers, qui fonctionne assez bien pour prendre conscience de ce que vivent les autres populations
- Travail sur les réponses aux objections
- Identification des leviers positifs, facteurs de motivation des utilisateurs
- Échanges de bonnes pratiques
- Ateliers avec les managers de proximité pour les aider à utiliser le CRM dans leurs rituels managériaux
- …
Enfin, il faut donner aux populations les moyens d’utiliser le CRM et cela passe tout simplement par des formations.
En fait, l’approche Change touche vraiment à toutes les dimensions du projet CRM, que ce soit la conception, la communication, la stratégie, la formation des acteurs, la ligne managériale, etc.
FM : C’est surtout que le projet CRM met en lumière des problématiques plus larges qui ne peuvent se résoudre que par l’accompagnement via une démarche Change. En bousculant les habitudes, le CRM vient éclairer des dynamiques plus profondes, qui dépassent souvent le simple outil.
En bousculant les habitudes, le CRM vient éclairer des dynamiques plus profondes, qui dépassent souvent le simple outil.
On parle ici par exemple de divergences d’intérêts, de difficultés de communication ou encore de compétitions improductives, qui s’avèrent relativement nuisibles à la performance. De fait, il n’est pas rare que le besoin de déployer un nouvel outil se transforme en nécessité d’accomplir une démarche Change à une échelle plus globale.
CP : J’ajouterais que l’accompagnement des changements ne doit pas s’arrêter une fois l’outil mis en place, il doit continuer longtemps après le déploiement pour assurer l’adhésion des équipes sur la durée. Cela veut dire : garder un œil bien ouvert, guetter les résistances, s’appuyer sur les réactions enthousiastes et continuer à impliquer tous les acteurs. Enfin, je vais conclure avec un dernier conseil : face à l’apparente difficulté rencontrée dans la mise en place d’un CRM, ne pas systématiquement remettre en cause l’outil mais se poser la question centrale de la résistance aux changements et d’un possible accompagnement, c’est une garantie de succès !
Merci beaucoup à tous les deux pour vos éclairages ! Caroline, on te retrouve très bientôt pour un échange avec Noémie Royer, la responsable du Pôle « Expérience salariés » chez Acemis, autour du lien entre Management des Changements et Expérience Salariés.
Caroline Parent est Directrice Change chez Acemis
Frédéric Mitève est Directeur CRM chez Acemis
Chacun, ils cumulent plus de 20 années d’expertise dans leurs champs respectifs. Leurs propos ont été recueillis par Marie Legoëdec, consultante chez Acemis.
Vous désirez en savoir plus ? Vous ressentez le besoin de vous faire accompagner dans la mise en place de votre outil CRM ou dans le cadre de votre projet de transformation ? Spécialiste de l’expérience client depuis plus de 20 ans, le cabinet Acemis est à votre disposition pour répondre à vos besoins.
