Par Lorène Cambier, Manager Acemis Conseil
Beaucoup d’organisations ont compris que la culture client était un levier de différenciation. Moins nombreuses sont celles qui savent comment la faire vivre vraiment — pas dans les discours, mais dans les comportements du quotidien. Voici ce qu’Acemis a appris en accompagnant des entreprises sur ce chemin, et ce qu’une démarche réussie auprès de l’Établissement Français du Sang nous a confirmé.
La culture client n’est plus optionnelle
Pendant longtemps, travailler sur la culture client était perçu comme un investissement de confort — intéressant quand tout va bien, sacrifiable dès que les temps se resserrent. Ce temps est révolu. Les entreprises font aujourd’hui face à trois pressions simultanées. La première, économique : les marges se compriment, les offres se ressemblent, le prix n’est plus le seul levier de différentiation. La deuxième, concurrentielle : les clients ne comparent plus l’expérience vécue dans leur banque avec celle de la banque d’en face — ils la comparent avec Amazon, Doctolib ou Netflix. La barre est fixée par les meilleurs standards du marché, tous secteurs confondus. La troisième, humaine : les collaborateurs sont en quête de sens, soumis à des charges croissantes, et ont besoin d’une boussole. Le client peut en être une.
Dans ce contexte, la culture client devient un avantage compétitif accessible.
Ce que « être orienté client » veut vraiment dire
La culture client est un état d’esprit partagé de manière informelle par le plus grand nombre et qui influencent favorablement les comportements individuels et collectifs et qui vient irriguer les décisions, la gouvernance, les process et l’organisation de l’entreprise. Elle ne concerne pas uniquement les équipes en contact direct avec les clients. Un chef de produit qui conçoit une offre en se demandant ce que vivra le client est orienté client. Un responsable RH qui recrute en cherchant une sensibilité client est orienté client. Un gestionnaire de processus qui se demande si son process simplifie la vie du client l’est aussi.
C’est pour cela qu’on dit chez Acemis que la culture client ne se déploie pas : on ne change pas un état d’esprit par décret, en formalisant une charte ou en organisant une formation. Elle s’infuse progressivement et de l’intérieur pour faire évoluer des mentalités et des pratiques au sein de l’entreprise.
Quatre leviers pour créer les conditions de réussite à la mise en place d’un programme Culture Client
Nos interventions nous ont conduits à identifier quatre conditions de réussite, sans lesquelles les programmes de culture client restent des intentions bien formulées.
- Donner de l’élan. Changer d’état d’esprit demande des efforts. On ne change pas d’état d’esprit si tout l’environnement ne nous montre pas que c’est important. La priorité client doit être incarnée par la direction — pas seulement énoncée. Elle en est convaincue et elle donne l’exemple. L’une des causes d’échec les plus fréquentes : un COMEX qui dit que le client est important, mais ne parle jamais du client en réunion. L’élan doit descendre dans toute la ligne managériale pour être crédible.
- Créer un bruit de fond constant. Le sujet du client doit rester sur le haut de la pile. Toutes les occasions sont bonnes : journées du client, partage de verbatims positifs, diffusion de benchmarks, conférences internes. L’objectif est que penser au client devienne un réflexe naturel, pas un effort ponctuel.
- Encourager l’expérimentation — le passage à l’acte. C’est souvent là que tout bloque. On a posé des mots, on a sensibilisé, et pourtant rien ne change concrètement. L’enjeu est de créer un écosystème qui permette de libérer l’initiative, d’inciter les collaborateurs à oser à faire différemment pour que des comportements plus orientés clients émergent. Ce qui permet justement ce passage à l’acte c’est ce qu’on appelle « l’empreinte relationnelle » qui prend vit au travers des démarches de Lab.
- Faire connaître les belles histoires. Un poster de verbatims positifs affiché dans les locaux, un dispositif comme celui du LCL (Le Crédit Lyonnais) permettant aux clients satisfaits d’envoyer directement un mot de remerciement à l’équipe qui les a aidés : ces gestes simples montrent que le client sait être satisfait et donnent envie aux collaborateurs de continuer.
L’empreinte relationnelle : le terrain de jeu proposée aux équipes pour encourager l’expérimentation
Une empreinte relationnelle ne dit pas ce qu’il faut faire. Elle définit ce qu’on veut faire ressentir à des clients. C’est une distinction fondamentale : trop souvent, les démarches de culture client se concentrent sur les comportements (« faites ceci ») plutôt que sur les ressentis visés (« à la fin de cette interaction, le client doit se sentir ainsi »).
Avec l’Établissement Français du Sang, nous avons co-construit « La relation attentionnée » — une empreinte autour de 4 ressentis à générer auprès des donneurs : se sentir serein (tout était clair), se sentir utile (ma démarche est reconnue), se sentir bienvenu (on prend soin de moi), se sentir détendu (dans un cadre agréable).
C’est à partir de cette cible commune que les équipes réfléchissent à ce qu’ils peuvent faire autrement pour satisfaire les donneurs. La « consigne » est simple : testez ce que vous avez envie de tester, observez, tirez les enseignements et partagez ce qui marche. Ces démarches de lab sont encadrées par les managers qui boostent l’initiative de leurs équipes pour que penser client dans tout ce qu’ils font devienne un réflexe.
Ce que l’EFS nous a appris sur les conditions de succès
Trois facteurs expliquent principalement pourquoi la démarche a fonctionné.
La co-construction d’abord : environ 100 personnes ont participé à l’élaboration de cette empreinte relationnelle, agents d’accueil, médecins, infirmiers, direction… Chaque mot a été choisi collectivement. Cette participation garantit l’adhésion et l’appropriation sur le terrain.
Le portage par la direction ensuite : le président de l’EFS lui-même a relayé la démarche. L’élan a été clairement impulsé depuis le sommet.
L’outillage des managers enfin : une boîte à outils avec des activités courtes, intégrables dans les rituels existants (brief du matin, débrief de fin de journée). Pas de réunions supplémentaires, mais des moments glissés dans ce qui existe déjà pour parler du donneur au quotidien — partager de belles histoires vécues avec des donneurs, valoriser l’initiative d’un collaborateur, imaginer quelque chose à tester…
Résultat : des équipes qui ont commencé à simplifier leur vocabulaire pour le rendre compréhensible par les donneurs, qui ont créé des murs de messages positifs de donneurs dans les maisons du don, qui ont instauré un rituel d’applaudissements pour les donneurs qui donnent pour la dernière fois.
Ce que cela change, concrètement
La culture client n’est pas un programme parmi d’autres. C’est une transformation profonde de la manière dont une organisation pense et agit — qui prend du temps, qui nécessite de l’élan, de la régularité et de l’espace pour expérimenter.
Quand elle est bien conduite, ses effets sont tangibles : des collaborateurs qui retrouvent du sens dans leur travail, des clients qui vivent des expériences mémorables, des équipes qui osent innover dans leurs pratiques relationnelles. Et surtout : une culture qui ne dépend plus d’une injonction venue d’en haut, mais d’un réflexe collectif ancré dans le quotidien.
C’est ce qu’on appelle, chez Acemis, une Culture Client qui s’infuse.
Lorène Cambier est Manager chez Acemis Conseil, cabinet spécialiste de la transformation par l’expérience clients.
