Ou comment expérience collaborateurs et management des changements s’enrichissent mutuellement pour favoriser la réussite d’une transformation de grande ampleur
Suite et fin de notre série d’articles sur les liens étroits que tissent expérience collaborateurs et accompagnement des changements.
Après avoir exploré comment faciliter et pérenniser une démarche d’amélioration de l’expérience collaborateurs grâce au change et comment récupérer un projet de transformation qui n’a pas porté ses fruits en alliant management des changements et expérience collaborateurs, nous vous proposons de conclure ce triptyque en évoquant le rôle conjugué du management des changements et de l’expérience collaborateurs au service d’une transformation de grande ampleur.
Ensemble, nous allons voir comment les deux approches, utilisées simultanément, peuvent véritablement faire la différence et inscrire la réussite de vos projets dans la durée.
Caroline, Noémie, je vous retrouve une dernière fois pour évoquer les rapprochements entre vos deux disciplines. Nous avons déjà une vision mieux dessinée des liens entre les deux approches. Pour achever le tableau, il nous reste un dernier cas à aborder ensemble.
Caroline : Pour cette dernière illustration, nous sommes dans le cadre d’un projet de transformation à grande échelle de l’entreprise. Cela peut être par exemple le rapprochement de deux entités, un changement d’outil qui impacte un grand nombre de départements ou un énième changement d’organisation. Dans le cadre d’une telle transformation, et nous l’avions un peu évoqué dans notre article sur l’accompagnement des changements au cœur de la réussite des projets CRM, l’accompagnement des changements n’est pas une option, il est essentiel à la bonne réussite du projet.
À force d’intervenir en coordination avec Noémie, je ne peux que constater le potentiel qu’apporte un diagnostic d’impacts abordé sous l’angle de l’expérience collaborateurs. Cela permet notamment :
- De récupérer le point de vue des collaborateurs directement à la source. Les appréhensions, les réticences des collaborateurs ne sont pas retraduites par une éventuelle équipe projet Management des changements, elles sont prises en compte sans filtre.
- D’engager, embarquer les collaborateurs dans les changements à venir, puisqu’on a intégré leur point de vue dans le diagnostic. C’est un vrai catalyseur de l’adhésion aux changements. On augmente drastiquement les chances que le projet réussisse.
- En bonus, de concrétiser un point de départ essentiel aux projets de transformation : la nécessité d’invalider le présent. Dans certaines organisations, le point de vue des collaborateurs peut s’avérer un outil très efficace de prise de conscience d’un besoin de changement, surtout si l’on collecte le point de vue d’une masse critique de collaborateurs.
Je suis convaincue de la valeur ajoutée du diagnostic expérience collaborateurs, porté par Noémie, que j’intègre de plus en plus dans mes démarches de management des changements.
Noémie : En effet, au cours de nos différentes expériences de transformation, nous avons expérimenté une méthode de diagnostic qui, pour moi, permet de comprendre au mieux le point de vue des collaborateurs tout en apportant une vision complète de la situation.
Pour décrire cette méthode en quelques mots,
- Nous commençons toujours par des immersions : nous passons du temps aux côtés des collaborateurs pour découvrir leur activité (leur métier, leurs outils de travail, les objectifs et les priorités, leurs collègues et leur chef, le lien avec les autres services, etc.) Et, bien sûr, nous en profitons pour échanger avec eux. Cela nous permet à la fois de comprendre le quotidien de travail mais aussi d’entendre ce que les collaborateurs en disent.
- Une fois que cela est fait, nous utilisons les grilles d’analyse propres à l’expérience collaborateurs qui apportent une 3e dimension à notre diagnostic.
- Nous avons alors : la situation observée, la parole des collaborateurs et les éclairages de l’expérience collaborateurs. À partir de cela, nous pouvons avoir une très bonne vision de ce qui va aider ou au contraire entraver la mise en œuvre de la transformation.
Mais je trouve que les diagnostics d’impacts plus traditionnellement utilisés dans les accompagnements du changement, qui proposent une approche plus analytique, sont un complément nécessaire pour bien conduire le changement jusqu’au bout. Le diagnostic par l’expérience collaborateurs fait entrer le point de vue des collaborateurs dans le diagnostic mais il n’est pas exclu d’avoir besoin de recourir au caractère exhaustif du diagnostic d’impacts.
Caroline : Je pense que cette approche est vraiment intéressante. Et c’est vrai, le diagnostic d’impacts a l’avantage indéniable de permettre la hauteur nécessaire pour améliorer la situation. Tôt ou tard, la transformation va demander de se replacer au niveau des populations de collaborateurs et de mettre en place des actions différenciées pour chacune d’entre elles. Le diagnostic d’impacts apporte cette vision par population et permet d’être sûr de ne pas oublier d’aspects importants.
« Tôt ou tard, la transformation va demander de replacer l’accompagnement au niveau des populations de collaborateurs et de mettre en place des actions différenciées pour chacune d’entre elles »
Dans le cadre d’une transformation de grande ampleur, enrichir le diagnostic d’impacts d’une approche expérience collaborateurs permet d’améliorer considérablement l’accompagnement des changements induits. Est-ce que cela vaut uniquement pour l’étape de diagnostic ?
Caroline : Je ne pense pas. Pour moi, il sera encore plus nécessaire de réinjecter de l’expérience collaborateurs au moment de la définition de la cible et de la construction du plan d’actions. En effet, c’est vraiment là qu’on va s’assurer de l’adhésion des équipes, en coconstruisant les plans d’action avec elles, en préservant leur point de vue.
Noémie : À mon avis, on peut même aller jusqu’à dire qu’on prend un risque à ne pas le faire : celui de prévoir des grandes transformations écrites « en chambre », sans prendre en compte le point de vue des collaborateurs. Sans être systématiquement dans une démarche d’expérience collaborateurs, si l’on ne prend pas en compte le point de vue des collaborateurs dès la conception de la transformation, on risque, d’une part, de passer à côté d’éléments essentiels, et de l’autre, de mettre en route un projet qui ne déclenchera pas l’adhésion des équipes concernées.
« On peut même aller jusqu’à dire qu’on prend un risque à ne pas injecter l’expérience salariés dans une transformation de grande ampleur : celui de prévoir des grandes transformations écrites « en chambre », sans prendre en compte le point de vue des collaborateurs. »
Parcourir ensemble ces 3 cas d’usage variés nous aura permis de bien présenter les différents niveaux d’imbrication entre le change et l’expérience collaborateurs. A ce stade, plus de doute, il est plus qu’intéressant de combiner ces deux approches dans une même démarche de transformation.
Caroline : Mais oui ! D’une part, le management des changements apporte une méthode analytique structurée, au service de l’exhaustivité des points de vue et de la mise en action des solutions. Il permet une prise de recul nécessaire, un passage à l’échelle des populations pour assurer l’ancrage des changements et anticiper les impacts.
Noémie : D’autre part, l’expérience collaborateurs apporte la vision terrain et permet notamment de connaître du point de vue des collaborateurs à la fois les éléments porteurs du projet sur lesquels s’appuyer pour favoriser sa mise en œuvre mais aussi, bien sûr, les éventuels freins à lever avant d’engager la transformation.
Caroline : Au service de l’efficacité opérationnelle des organisations et de la réussite de vos projets !
Caroline Parent est experte en management des changements et directrice du pôle change chez Acemis ; Noémie Royer a exercé près de 20 ans en entreprise à différentes fonctions de direction (finance, organisation et systèmes d’informations, opérations) et est aujourd’hui directrice du pôle expérience collaborateurs d’Acemis. Elles cumulent chacune plus de 20 années d’expertise dans leur discipline. Leurs propos ont été recueillis par Marie Legoëdec, manager chez Acemis.
