Ou comment management des changements et expérience collaborateurs peuvent vous aider à comprendre ce qui a empêché la concrétisation de vos projets et renouer avec l’atteinte des objectifs qu’ils portaient
Au service de la réussite de nos projets de transformation, accompagnement des changements et expérience collaborateurs s’intéressent à l’expérience vécue par les collaborateurs pour pérenniser la bonne marche des projets. Notre série d’articles explore à travers des cas d’usages concrets, comment expérience collaborateurs et management des changements s’enrichissent mutuellement pour un accompagnement adapté, au plus près des réalités.
Dans le 1er article, nous nous sommes penchées sur l’apport du management des changements dans une transformation induite par l’expérience collaborateurs. Aujourd’hui, nous échangeons sur le cas particulier d’une transformation qui n’aurait pas produit les résultats attendus, sans que les raisons de cet échec ne soient clairement identifiées.
Comprendre pour pouvoir reprendre : là encore, la double approche management des changements – expérience collaborateurs démontre toute son efficacité.
Q1. Bonjour Noémie, bonjour Caroline, quel plaisir de vous retrouver ! Aujourd’hui, nous allons aborder un cas un peu particulier, celui des transformations non abouties. Dans ce cas, un diagnostic du point de vue des collaborateurs permet de comprendre ce qui a freiné voire empêché la réalisation des changements.
Noémie : Bonjour à toutes les deux ! En effet, le diagnostic d’expérience collaborateurs, au-delà d’insuffler des changements organisationnels, peut devenir un outil de détection d’une transformation qui n’aurait pas ou mal été accompagnée.
Caroline : Comme pour notre cas précédent, repartons d’un exemple concret.
Une entreprise que nous avons accompagnée avait mené un projet de transformation 3 ou 4 ans auparavant. A l’époque, ils estimaient l’avoir accompagnée correctement et jusqu’au bout. Pour autant, force était de constater qu’elle n’avait pas porté ses fruits. Après un diagnostic, il est apparu que la transformation précédente n’avait pas été accompagnée de manière exhaustive. De fait, il est assez fréquent dans le cadre d’une transformation importante que l’on oublie certaines populations impactées ou que l’on n’anticipe pas certains changements collatéraux. Par exemple, on n’aura peut-être pas identifié l’impact indirect d’une transformation mineure menée au siège sur l’ensemble de l’organisation ou on n’aura pas perçu qu’un changement d’outil pouvait avoir des répercussions sur l’environnement de travail des collaborateurs.
De fait, il est assez fréquent dans le cadre d’une transformation importante que l’on oublie certaines populations impactées, ou que l’on n’anticipe pas certains changements collatéraux
Noémie : Et plus la transformation est importante, touche un grand nombre de personnes ou a été abondamment mise en avant, plus les conséquences du manque d’accompagnement se font sentir.
Caroline : Dans notre cas, le lien n’a pas du tout été fait entre les modalités de transformation et l’absence de résultats, notamment parce que des moyens très importants d’accompagnement avaient été mobilisés. C’est bien l’expérience collaborateurs qui a permis de tracer une causalité et de déclencher un nouvel accompagnement.
Noémie : Oui ! En fait, une population en particulier s’était sentie mise à l’écart de cette transformation de grande ampleur, sans que personne ne s’en aperçoive sur le moment. En passant du temps aux côtés des collaborateurs, nous nous sommes rendus compte qu’une partie d’entre eux vivait la transformation comme une disqualification de leur expérience. S’ajoutait à cela l’importance stratégique donnée au programme de transformation à l’époque et l’enthousiasme créé : tout le monde ne parlait plus que de la nécessité impérative de changer les pratiques ! Pas évident dans ce contexte de sentir qu’on n’est pas pris dans la dynamique d’évolution. Résultat: quelques années plus tard, une population désengagée et des résultats qui peinent à se matérialiser.
Q2. Donc dans ce nouveau cas, l’expérience collaborateurs révèle l’origine des difficultés produites par une transformation insuffisamment accompagnée. Caroline, comment cette prise de conscience de l’apport de l’expérience collaborateurs impacte-t-elle notre approche du management des changements ?
Caroline : Jetons un œil à la courbe de l’acceptation des changements.
Normalement, la courbe remonte après un temps de remise en question qui, s’il est bien accompagné, sera le moins long possible, et elle dépasse son seuil initial. Non seulement le changement est accepté et digéré, mais on constate un bénéfice : on a changé pour le mieux.
Dans le cas que nous évoquons, je pense que la courbe n’est même pas revenue à son niveau initial, et c’est le diagnostic par l’expérience collaborateurs qui permet d’en comprendre les causes.
Lorsque les changements n’ont pas été accompagnés de manière exhaustive, la courbe de leur acceptation ne remonte pas après le temps de rééquilibrage. Du coup, la cible n’est pas complètement atteinte et toute ou une partie de la population ne peut pas constater le bénéfice de la transformation.
Il faut bien comprendre que, dans la plupart des cas, les entreprises ou organisations concernées pensent avoir bien accompagné la transformation.
Dans la suite de la démarche, on va analyser en profondeur le contexte, évaluer précisément le nombre de changements qui ont été effectués, la maturité des populations face à ces changements. Le choix des leviers d’actions va forcément être influencé en conséquence. On ne partira pas d’une page blanche dans la construction de la cible car il sera impossible de ne pas prendre en compte ce qui a déjà été fait par le passé, les changements déjà bien ou mal vécus. Il y a fort à parier que, dans ce contexte d’accompagnement, on va se retrouver face à une population importante de réfractaires et qu’une grande partie de l’accompagnement portera sur la gestion des résistances, la réponse aux objections et un travail important sur la cohésion. Bien sûr, il faudra aussi accorder une attention particulière à la communication : on va sans doute faire face à une perte de crédibilité sur le sujet.
On ne partira pas d’une page blanche dans la construction de la cible car il sera impossible de ne pas prendre en compte ce qui a déjà été fait par le passé, les changements déjà bien ou mal vécus.
Noémie : Pour moi, cela met encore plus en lumière l’intérêt de travailler dès le départ avec une approche mixte management des changements – expérience collaborateurs, pour faciliter l’adhésion des collaborateurs à ce nouvel accompagnement. Ils auront l’assurance que leur point de vue est pris en compte puisque l’ensemble de la démarche a pour point d’appui leur expérience. Cela montre l’intérêt d’autant plus grand d’enrichir son management des changements avec de l’expérience collaborateurs.
Marie : C’est très intéressant ! On comprend encore mieux combien ces deux disciplines sont complémentaires : partir de l’expérience collaborateurs pour détecter des difficultés liées à une transformation mal accompagnée c’est assurer un nouvel accompagnement durable et efficace, notamment en garantissant la prise en compte du point de vue des collaborateurs. Les exemples évoqués nous permettent d’ailleurs d’anticiper notre prochain article sur le sujet, le 3ème et dernier de notre série, dans lequel nous évoquerons l’intérêt d’aborder une transformation de grande ampleur avec une double approche expérience collaborateurs et accompagnement des changements.
Caroline Parent est experte en management des changements et directrice du pôle change chez Acemis ; Noémie Royer a exercé près de 20 ans en entreprise à différentes fonctions de direction (finance, organisation et systèmes d’informations, opérations) et est aujourd’hui directrice du pôle expérience collaborateurs d’Acemis. Elles cumulent chacune plus de 20 années d’expertise dans leur discipline. Leurs propos ont été recueillis par Marie Legoëdec, consultante chez Acemis.
